מקור וקרדיט : סטטוס
ארגונים רבים רואים בגיוס מרכיב משני בתהליך האסטרטגי של פיתוח ההון האנושי, ולכן משקיעים את מירב המאמצים דווקא בהדרכה ובהכשרה של העובדים לאחר שכבר גויסו. מכיון שכך, תהליך הגיוס נמדד קודם כל ביעילותו ולאו-דווקא באפקטיביות שלו. לכן, ארגונים אלה ימדדו תהליך גיוס במדדי יעילות, כגון: "זמן מפתיחת המשרה ועד לאיוש", "עלות השמה ממוצעת" וכדומה.
במאמר זה נציג עמדה הגורסת שתהליך הגיוס הוא מרכזי וקריטי בהשקעה ובפיתוח ההון האנושי, לאור היעדים האסטרטגיים של הארגון, ולכן איכות התהליך (הנמדדת ביעילות) היא משנית לאפקטיביות שלו (הנמדדת באיכות התוצאה הסופית).
לדעתנו, חשוב יותר לברר האם בטווח הרחוק הצליח הארגון לגייס את האנשים המתאימים לו, ולאו דווקא - האם בטווח הקצר עשה זאת מהר ובזול. קיימת גם חשיבות ליעילות, אולם במקרים רבים אנשים נוטים למדוד את עמידתם ביעדים במדדים קצרי טווח, ולא במדדים ארוכי טווח, ולכן בארגונים רבים גם כאשר ישנה הכרה בצורך לגייס את האנשים המתאימים, ממשיכה הנטייה להתמקד בתהליך הגיוס עצמו, ופחות בחיבור למטרות הארגון לטווח הארוך.
בחינת הפוטנציאל העתידי
מן המפורסמות הוא שתהליך גיוס "נכון" הכרחי שיתחיל בניתוח ובהבנה מעמיקה הן של דרישות התפקיד עצמו והן של סביבת העבודה, האקלים הארגוני, היכרות עם המנהל המגייס וכדומה.
על בסיס הבנתנו את התרבות ואת צרכי הארגון בצ'ק פוינט, התגבשו תהליכי גיוס, הכוללים מספר עוגנים מרכזיים, עליהם נעמוד בהמשך המאמר, המרכיבים את אסטרטגיית הגיוס בחברה.
בנוסף לבחינת ההתאמה המתוארת לעיל, אנחנו שמים דגש מיוחד לבחינת הפוטנציאל העתידי ו/או הניהולי, שכן צ'ק פוינט תומכת באופן מובהק (אסטרטגי) בקידום וניוד פנימי של עובדים לאחר שעברו סוציאליזציה, נטמעו והוכיחו את עצמם (יותר מ-90% מהמנהלים התקדמו מתוך הארגון).
עדיפות אף ניתנת לחסרי ניסיון בעלי פוטנציאל מקצועי והתאמה אישיותית גבוהים על-פני שנות ניסיון רלוונטי ברמת התאמה נמוכה יותר לתרבות. לפיכך, התהליך מותאם להנחה כי לכולנו יש נטיה לגייס אנשים הדומים לנו ומעוצב כך שישתמש בצורה חכמה ב"ידע הגנטי" הפנימי.
מחבר לעמית מקצועי
מעל 40% מהעובדים בצ'ק פוינט הופנו על-ידי חבריהם. בנוסף להם קיים מספר גדול של עובדים, בעיקר בסניפי החברה בעולם, המגיעים מסביבת העבודה הקרובה לחברה - מפיצים ומתקיני מערכות, המכירים את הארגון לאורך שנים.
כאשר אדם מחליט לנסות ולהצטרף לחברה אותה הוא מכיר (באופן בלתי אמצעי או דרך ידיד אישי), הסיכוי שאכן הוא מתאים לארגון גבוה בהרבה מגיוס אקראי. קבוצות מיקוד שערכנו הראו באופן מובהק שהגורם המרכזי המניע עובדים בחברה להמליץ עליה לחבריהם הוא הרצון לעזור לחבר.
גם הרצון לשפר את סביבת העבודה (על ידי הוספת אנשים הנתפסים כ"מתאימים") משמש תפקיד בתהליך בו עובד ממליץ על החברה למכריו. "עובד מביא חבר" היא השיטה הטובה ביותר לגיוס, כיון שהיא משפרת בו-בזמן את חוויית הקליטה של עובד חדש (שבעצם בתפיסתו כבר מכיר את החברה, וגם מכיר לפחות עובד אחד בה) וגם מגבירה את תחושת השייכות של העובדים הקיימים, הרואים את חבריהם מצטרפים. התגמול הכספי בשיטת "עובד מביא חבר", על אף שהוא תמיד נתפס כרצוי, ממלא תפקיד משני במוטיבציה להמליץ על החברה.
גיוס ממוקד משרה
תהליך הגיוס בצ'ק פוינט הינו ישיר וממוקד משרה ספציפית - ובמהלכו משמש המנהל המגייס (ולאו דווקא איש משאבי אנוש) כאיש המפתח בתהליך. לכל משרה (כולל המשרות הגנריות - מנהלנים, מפתחים, תומכי לקוחות וכדומה) נכתב "תיאור משרה" על-ידי מנהל מגייס ברמת הניהול הקרובה ביותר (ראש צוות).
לאחר הסכמה על תיאור המשרה ועל תנאי הקבלה הנדרשים, יחל תהליך הגיוס. כל המועמדים המתאימים ירואיינו על ידי המנהל הישיר (פנים מול פנים, או בטלפון) ולרוב, הוא שיבצע את המיון הראשוני של המועמדים. בהמשך, כל מועמד מתאים יעבור ראיון על-ידי מנהל משאבי אנוש ועל-ידי המנהל הממונה על המנהל המגייס. במקרים רבים ירואיין המועמד גם על-ידי אחד או שניים מחברי הצוות אליו הוא מיועד, וברוב המקרים יעבור גם מבחן מקצועי. המנהל המגייס הוא שמלווה את המועמד בכל שלבי התהליך, והוא זה שיפנה לממליצים ויקבל את חוות דעתם.
תפקיד משאבי אנוש הוא ללוות את המנהל המגייס בתהליך, אך לא להחליפו. פרטי המועמד, הראיונות שעבר, ההמלצות והציונים במבחן מרוכזים על גבי טופס אחיד (האופן זהה בכל משרדי צ'ק פוינט ברחבי העולם) וטופס זה מגיע לדיון שבו ישתתפו כל הדרגים הניהוליים, עד דרג סמנכ"ל. במשרות מסוימות גם המנכ"ל יהיה חלק מתהליך קבלת ההחלטה. המנהל המגייס הוא גם זה שפוגש את המועמד בשלב הצעת השכר ומשווק לו את התפקיד והחברה, מה שמגביר את תחושת היחס האישי של המועמד בתהליך.
תהליך גיוס זה אינו בהכרח יעיל והוא מחייב השקעת משאבים רבה מאוד (דורש תמיכה ברמת ביזור גבוהה בכל אחד מהשלבים והקניית מיומנויות לכל המנהלים בארגון), אך הוא אפקטיבי ביותר. פחות מ-2% מהמגויסים אינם מסיימים בהצלחה את תקופת הניסיון של שלושה חודשים. המשמעות היא שהתהליך כמעט נקי מטעויות, וכי כל מועמד שמתחיל לעבוד בצ'ק פוינט מתחיל בנקודת התאמה גבוהה במיוחד (כיוון שהוא נבדק לעומק ברמה האישית והמקצועית, וכיוון שכבר בתהליך הגיוס נוצר הקשר הרגשי האישי בינו לבין מנהלו לעתיד).
תפקיד מרכזי יש גם למנהל משאבי האנוש בתהליך. שלא כמו חברות רבות, אין בצ'ק פוינט "מגייסים" שתפקידם הוא רק גיוס. כל מנהל משאבי אנוש (בצ'ק פוינט מוגדרים אנשי משאבי אנוש "שותפי משאבי אנוש") משתתף בתהליכי הגיוס של המנהלים שלהם הוא שותף. הכרותו המעמיקה עם המנהלים ועם הצוותים והקבוצות, מאפשרת התאמה טובה אף יותר של המועמד לקבוצה אליה הוא מיועד.
מאפיין נוסף של התהליך הוא הגדרה של תנאים הכרחיים בלעדיהם לא ניתן להמשיכו - לכן ללא שלושה ראיונות לפחות, מתוכם אחד של משאבי אנוש, לא ניתן יהיה לגייס. באותו אופן ישנן הגדרות אשר מועמד חייב יהיה לעמוד בהם על-מנת להתקדם בתהליך הגיוס (למשל: משך זמן מינימלי של המשרות בהן החזיק בשנים האחרונות, על-מנת לוודא שהמועמדים אכן יציבים בעבודה).
תוכניות גיוס מרוכזות
על אף האמור לעיל, יש מקרים בהם זיהינו מקום לנהל את הגיוס בצורה מרוכזת ובנינו תהליכים התומכים בכך.
דוגמה לכך הינה תהליך גיוס והכשרה מרוכז לתוכנית הנקראת Entry Level. בתוכנית זו ניתנת הזדמנות חד-פעמית לאנשים בעלי פוטנציאל גבוה - דבר המאפיין ומייצג את התרבות הארגונית בצ'ק פוינט. התוכנית פונה למחפשי עבודה צעירים ומוכשרים, רובם בוגרי מכללות, הנמצאים בשלבים התחלתיים של הקריירה שלהם ואינם בהכרח בעלי ניסיון רב. בתום שלבי הסינון, מתקבלים המועמדים לקורס הכשרה; במקרה זה לתפקידי בדיקות תוכנה או תמיכה טכנית.
תהליך הסינון הינו ארוך מאוד וקפדני, כאשר במקרה זה (מכיוון שמשפך הסינון הוא רחב מאוד), חלקו הראשון מתנהל במכון אבחון חיצוני, תוך מעורבות מעטה יחסית של המנהלים (משאבי אנוש דומיננטיים בשלב זה). למרות שהסינון ע"י המכון הינו מקצועי מאוד, חוזר הניסיון ומוכיח שאין תחליף למגע האישי, ובסוף התהליך, על-מנת להגביר הצלחה, יש צורך לקיים ראיונות אישיים ע"י המנהלים המגייסים.
שבוע התאקלמות
על-מנת להשלים את תהליך הגיוס בצורה מיטבית וכהתחלת קליטה והתאקלמות בחברה, עוברים כל העובדים החדשים שבוע התאקלמות במהלך ארבעת השבועות הראשונים לעבודתם. בשבוע זה משתתפים העובדים החדשים מכל רחבי העולם, ללא מגבלת תפקיד, והוא מתקיים במשרדים הראשיים בישראל.
שבוע ההתאקלמות כולל פגישות עם ראשי החברה, הדרכות מקצועיות ופעילויות חוויתיות שונות הקושרות את העובד החדש לארגון באופן אפקטיבי מאוד. העובדים יוצאים לטיול ולפעילות "מחפשים את המטמון" המסתיימים בירושלים העתיקה, ומתארחים בארוחות ערב חגיגיות על ידי עובדים ומנהלים ותיקים.
לסיכום, צ'ק פוינט, כחברת היי-טק גדולה הנמצאת במגמת צמיחה והתרחבות מתמדת בשוק דינמי, מתמודדת עם אתגרי גיוס משמעותיים לאורך זמן. במאמר זה הוצגו מספר מרכיבים מרכזיים בגישתנו לתהליכי גיוס, כאשר האלמנט המרכזי הוא שתהליך גיוס אפקטיבי חייב לשרת מטרות ארגוניות ארוכות טווח ולאו דווקא מטרות קצרות טווח.
בצ'ק פוינט משרת התהליך את הרצון לגייס אנשים בעלי אישיות איכותית במיוחד, אשר יתאימו לעבודה בחברה לפרק זמן משמעותי, תוך שאיפה לראותם מתמקצעים וגדלים בתוך הארגון. יש לציין כי את שיטת הגיוס הנ"ל יש לגבות במערך הדרכה משוכלל, אך על כך במאמר אחר.
רונן קלר הוא סמנכ"ל משאבי אנוש בחברת צ'ק פוינט מאיה אבירן היא מנהלת הגיוס בצ'ק פוינט
מתוך: מגזין סטטוס
צור קשר
אנשים וארגונים
עבודה ועובדים 